«Barbanza es el trópico de Galicia, y las Rías Baixas son aún un privilegio»
ECONOMÍA
El ejecutivo sigue los pasos de su padre y reconoce que Jealsa, por política de empresa, no reparte dividendos
08 jul 2017 . Actualizado a las 05:00 h.En una hora de conversación, pausada y reflexiva, Jesús Manuel Alonso Escurís (Boiro, 1959) cuela tres o cuatro chistes. El presidente de Corporación Jealsa aprovecha el encuentro para tomar a media mañana su té (el café le sienta mal) con dos galletas. Confiesa que no toma alcohol y hay quien le advierte que esa abstinencia puede perjudicarle. «Me dicen que todos tenemos defectos, o conocidos o desconocidos. Por lo tanto...».
-No todo en Jealsa son conservas.
-Somos un grupo familiar que fundó mi padre en 1958. Empezó haciendo géneros de punto con Jealfer, que continúa. Luego se hizo conservero y en un momento dado entramos en energía, donde hoy se concentran un tercio de nuestros activos. Todo lo que hacemos alrededor de la conserva no es diversificación. Mi padre no cree en la diversificación [una opinión que su hijo parece compartir] y cuando entró en energía fue porque le convencí: ahorrábamos costes en la fábrica. Él, por mentalidad, nunca repartió dividendos y se dedicó a reinvertir. Seguimos reinvirtiendo muchísimo. Permanentemente. El año pasado fueron 78 millones de euros. Con esta política intentamos que nuestras instalaciones sean muy competitivas. Es el mejor modo de sentirte seguro.
-¿Todavía no reparten dividendos?
-No. Permanentemente estamos comprando o invirtiendo. No sé cuándo vamos a repartirlos. Yo tengo muchas ganas [bromea]. Al cabo de los años he visto que la gente que más éxito tiene no es la que diversifica, sino la que sabe más de lo suyo, los mejores en lo suyo. Trabajan muchas horas, llegan a ser unos obsesos, unos pesados. Mi padre es un claro ejemplo. Sabe hasta el grosor de lata de atún que vendemos en Brasil. Tiene en su memoria esas cosas que nadie recuerda y, lo que es peor, me las pregunta a mí. A este tipo de personas les va bien siempre. Respecto al reparto de dividendos, en la práctica hay que tener en cuenta que si tienes la suerte de que te vaya bien en los negocios, generas un patrimonio que donarás a tus hijos, y pagarás una barbaridad en impuestos. En ese caso tienes patrimonio pero, en realidad, no es tuyo. Además, la rentabilidad del dinero se sitúa hoy en tasas bajísimas; lo mejor es ponerlo en circulación. Hay que invertirlo. Es lo mejor para ti y para la sociedad. Invirtiendo estás generando empleo permanentemente. Tienes muchísimo trabajo y debes rodearte de gente muy buena, a la que le guste lo que hace.
-¿Será difícil hacer fichajes y que vengan a vivir a Boiro?
-Somos muy contratadores. En el año 2015 éramos en España 2.903 personas y un año después, 3.440 El grupo lo conforman 4.300 personas más o menos. En los dos últimos años (junio sobre junio) fichamos para el equipo de dirección de la matriz y filiales a 90 personas. Nosotros tenemos empresas en distintas partes del mundo y los fichajes vienen para la zona de Barbanza, y también para Italia, Brasil, Chile... [el ejecutivo relata las grandes cualidades de la comarca gallega y continúa]. Somos el trópico de Galicia. Estamos a media hora de Santiago, a cincuenta minutos de Vigo y a una hora y diez de A Coruña. Es mucho más cómodo vivir en Boiro que en cualquier sitio de Madrid. No somos conscientes de lo bien que estamos aquí. Las grandes ciudades latinoamericanas son insufribles. Vivimos en el mejor mundo posible. Galicia está muy bien. Las Rías Baixas son aún un privilegio.
-¿Se puede mantener una empresa perdiendo dinero?
-Mi padre es vicepresidente de Albacora [participa en el capital], pero pasados los años pensamos que era conveniente tener una sociedad pesquera propia. Nos metimos en la pesca del atún y pasamos 13 años con números rojos. Hoy pescamos bien y ganamos dinero. Otro ejemplo: cuando entramos en Brasil sabíamos que era muy difícil, pero hicimos la apuesta. Hoy llevamos 7 años perdiendo dinero. ¿Por qué seguimos? Desde el primer día vimos que teníamos que encontrar a la gente adecuada y conocer dificultades. Cuanto más difícil es el negocio, más valdrá si logra sobrevivir.
-¿Cuándo tira uno la toalla?
-Cuando llegas al convencimiento de que se te fue de las manos. Siete años en negativo son muchos. Pero nosotros en Brasil estamos creciendo a tasas elevadas. El año pasado incrementamos las ventas un 66 %. A veces, por mucho que vendas no consigues pagar los gastos... Hay negocios inviables. También tiras la toalla cuando te encuentras con problemas políticos. Nosotros disponíamos de la mejor fábrica de conservas para enlatar sardinas del Sáhara. A nuestros trabajadores les pagábamos un 35 % más que el salario conservero de Marruecos, pero tuvimos un problema insalvable. Una plataforma de España de ayuda al Sáhara entendía que si nosotros estábamos allí, el Sáhara nunca lograría la independencia de Marruecos. Entonces nos obligaron a vender, y tuvimos la suerte de que no perdimos dinero. Ese es un claro ejemplo de cuándo tiras la toalla. Aquella era y es la mejor fábrica para enlatar sardinas en Marruecos
-¿A quién se la vendieron?
-A un local. Él no tiene problemas con nadie y les venden a clientes españoles, británicos, franceses, holandeses, alemanes, a los que atendíamos nosotros.
Datos básicos
El conglomerado
Corporación Jealsa concentra las áreas de conserva y energía (al margen, la inmobiliaria y la textil). La compañía produce al año unos 860 millones de UBS de atún (unidad equivalente a latas de 80 gramos). La facturación de la corporación alcanzó 576 millones de euros en el 2016, tras incrementarse un 8,5 %. Mercadona es su principal cliente.
El 85 % de las latas que entran en Europa incumplen alguna exigencia que marca la ley
El sector tiene problemas a la hora de competir con empresas extranjeras que están protegidas por reducción de aranceles.
-¿Cómo se encuentra la situación?
-Cuando me eligieron presidente de Anfaco me propuse lograr una igualdad de condiciones para el sector europeo. Para ello constituimos el observatorio de trazabilidad. Una lata de conserva que proceda de España o de cualquier lugar del mundo tiene que cumplir los requisitos (higiénicosanitarios, técnicos, de normativas, especificaciones…) para venderse en un mercado determinado. No puedes enlatar en Tailandia un atún claro que aquí no se considere así. Calculamos que el 85 % de las latas de importación en Europa no cumplen con alguna normativa. El dato es abrumador. Las importaciones de latas de atún en Europa representan el 54 % del total del mercado. Imagínese que logramos reducir en 20 puntos las importaciones. En ese caso estimamos que se generarían 28.000 puestos de trabajo, y la mayor parte serían en Galicia, porque es el lugar de Europa más eficiente y competitivo para producir conservas de pescados y mariscos. Esto se consigue si las autoridades hacen cumplir las mismas normas a todas las empresas. Nosotros no pedimos ninguna protección. Solo pedimos que se cumpla la ley.
-¿Habrá fusiones entre conserveras?
-Ya hubo. Se han producido dos concentraciones en paralelo. Empresas que, aunque hayan hecho compras, han tenido mucho crecimiento orgánico; y las que protagonizan una avalancha de adquisiciones en todos los sectores y en todo el mundo. Hay que plantearse hasta dónde son convenientes estas concentraciones. No es bueno que existan solamente dos empresas de telefonía o un solo buscador de Internet. Hace un siglo, en 1911, a Rockefeller, que era el hombre más rico del mundo, el Tribunal Supremo de Estados Unidos lo obligó a dividir la Standard Oil para no incurrir en posición dominante. Se rompió el monopolio que él había logrado. Hoy no veo esos valores. Es cierto que la concentración produce economías de escala y hace que la gente pueda comprar productos mejores y más baratos, pero por otra parte te da un poder tal que... Si la concentración es excesiva, el actor dominante impondrá los precios que le dé la gana. Repito: hace un siglo nos dieron una muestra de valor e inteligencia.