Sara Álvarez, directora de Atracción de Talento del Grupo Adecco: «Si quieres desenamorar a un empleado, haz que se sienta un número»

En cuestión de talento no existe el género, asegura Sara Álvarez, la directora de Atracción de Talento del Grupo Adecco, que participó en las jornadas Impulsoras para España, que organizó este mes la Fundación I+E en Madrid. «Es fundamental la formación, pero no deja de ser algo que soporta un papel. La motivación, la actitud y el interés hacia la empresa es lo que realmente te hará diferente sobre otra persona que tenga el currículo parecido al tuyo», desvela la experta en recursos humanos que, no obstante, señala que hay gente que se presenta en las entrevistas de trabajo sin saber ni a qué empresa fue. Defiende que hay que preguntar por todo, «pero preguntar solo por el salario me parece una pregunta pobre», zanja.

—¿Tienen las mujeres talentos distintos a los de los hombres, o el género no tiene nada que ver?

—Debería haber diversidad e inclusión más allá del género. El concepto de género habla de una diversidad visual, pero hay que hablar también de la cognitiva. Dónde ha estudiado, dónde se ha formado, si ha vivido fuera o no, si ha hecho cursos y voluntariados, si ha trabajado mientras estudiaba… La vida en sí te hace tener unos conocimientos o unas competencias gracias a las vivencias que tengas diferentes al que tienes al lado, independientemente de que seas hombre o mujer. Yo creo que va más a nivel experiencial.

—Pero es innegable que el hecho de ser mujer marca una discriminación laboral, y no solo en el sector tecnológico.

—Lo que hablamos en la jornada es que como mujeres necesitamos referentes, y ser conscientes de que hay personas que pasaron antes por ese viaje y les ha ido fenomenal. Yo estudié Ingeniería Informática y la mayoría de mi clase eran hombres. En la charla estaba una directiva de Iberia siendo mujer y fabricando tecnología, que es un ejemplo como para animar. Pero la educación digital tiene que darse ya desde el colegio. Hay que ser muy prácticos, estar muy presentes, que la gente toque la tecnología. Cuando hablas de desarrollo de software se hace intangible. Pero cuando lo tangibilizas, se hace real.

—¿En qué os fijáis más del currículo?

—Para mí, particularmente, como directora de Atracción de Talento, es fundamental la formación y el conocimiento, pero no deja de ser algo que soporta un papel. En lo que nos fijamos mucho a través de un proceso de selección es en el enganche a la compañía, que la persona que se incorpore con nosotros vaya alineada a los valores y a la misión, porque si va muy alineada, seguramente al desarrollo dentro de la empresa, la motivación y la productividad sean mucho mayores.

—¿Qué competencias valoráis más en un proceso de selección?

—Valoramos mucho competencias como la motivación y la actitud, que es lo que realmente te hará diferente sobre otra persona que tenga el currículo, es decir, el papel, muy parecido al tuyo. Si tienes más o menos la misma formación, los mismos másteres y el mismo nivel de idiomas, lo que marca la diferencia totalmente son las competencias, la actitud, el conocimiento hacia la empresa, el interés. El ir a una entrevista informado de adónde vas. Que tengas la curiosidad de saber en qué proyectos estamos, cómo se trabaja con nosotros, desde cuándo nos fundamos, cuáles son nuestros valores…

—¿Podemos llegar a tener talento, a pesar de no tenerlo de primeras?

—Yo creo que todo el mundo tiene su talento, y que cada uno tiene que hacer el ejercicio de descubrirlo o de autoconocerse. Tenemos que ser conscientes de lo que se nos da bien y cuál es nuestra vocación, porque eso nos ayuda mucho a desarrollar nuestro talento. Por ejemplo, yo estudié informática, pero yo ahora gestiono el talento o la promoción.

—¿Qué cualidades personales, más allá de lo técnico, son las que más se valoran en el trabajador dentro de un equipo?

—Cuando visionamos un equipo es importante la inteligencia emocional, es decir, saber cómo nos encontramos nosotros, pero también la persona que tenemos enfrente. También es importante todo lo que es la colaboración por propósito, que consiste en no estar orientado solamente al objetivo y visionar el fin, sino en ser más consciente del camino y de todo lo que tienes que colaborar para llegar a tu propósito. Y a veces no solo me interesa llegar a él, sino que hoy también es importante cómo llego. Otra cosa que se valora es la adaptación al cambio, y eso incluye cómo te adaptas a la tecnología y cómo de digital eres. Y ya no hablamos de gestión de personas, sino de desarrollo de personas. No hace falta ser líder o un responsable directo, sino que una persona que trabaje en equipo y ayude a desarrollarse a su compañero también es importante. El inspirar a otros tiene mucho valor.

—¿Ya no se lleva tanto la competencia entonces? ¿Hay que cooperar entre compañeros en lugar de competir?

—Yo te diría que a día de hoy lo que se hace es cooperar. Si se coopera con un propósito y se inspira, no hace falta hacerle la zancadilla al prójimo. Colaborando cada uno con su objetivo seguramente la cuenta de resultados de la empresa es más potente que si trabajamos de forma individual.

—No hace falta lucirse ni colgarse medallas, sino que esos gestos de compañerismo o el trabajo invisible dentro de un equipo, ¿también se ven?

—Claro que sí, se aprecian. Es como aquella anécdota de Kennedy cuando fue a la NASA, que es superpopular, y es que había una persona fregando el suelo y le preguntó: ‘¿Y tú, qué haces?’, y esa persona le contestó: ‘Llevar un cohete a la Luna’. Es decir, que todo el mundo sienta que su propósito, indistintamente de la tarea que realice, es el objetivo principal de la empresa. Ahí está el éxito y esa es la clave, pensar en el objetivo que tiene tu compañía y el de tu departamento o tu área. Pensar más en grande y no solo en pequeño y en el que tienes al lado.

—Un estudio vuestro habla del síndrome del trabajador quemado. La queja no resulta muy atractiva para un reclutador, ¿os los encontráis ya desde las propias entrevistas?

—En las entrevistas nos encontramos todo lo que imagines y más. El candidato tiene que ser consciente de que va a una entrevista a hablar de él como profesional, y tiene que pensar que está ahí para dar su mejor versión.

—¿No hay que tener miedo a preguntar por el horario y el sueldo?

—No pasa nada por preguntar en una entrevista. La persona que selecciona hará sus preguntas, y el candidato también. Y habrá una decisión al cincuenta por ciento. No pasa nada por preguntar por horarios, por responsabilidades y por salario, porque eso denota curiosidad e interés por la posición.. Ahora, si la única pregunta que hacemos es cuánto voy a ganar… Muchas veces nos ponemos nosotros mismos los límites, pero una entrevista es una conversación.

—¿Es necesaria la discriminación positiva en favor de las mujeres a la hora de contratar?

—Nosotros trabajamos el talento sin etiquetas, lo único que pasamos es el currículo, recortando todos los datos personales. No solo no discriminamos por género, sino tampoco por edad, ni por localización. Van sin nombre y, por ejemplo, no miramos si vive cerca. Decidirá la persona si puede o no venir a trabajar desde su casa. Después le pasamos los currículos a los departamentos que estén en búsqueda de alguien para una vacante. Presentamos cv1, cv2, cv3… Buscamos a nivel nacional en las 280 oficinas y en la sede principal. Somos unos 2.500, y cerramos el año pasado 900 procesos entre promoción interna y externa.

—¿Recuerdas alguna anécdota en especial de una entrevista de trabajo?

—Candidatos que no saben a qué compañía o a qué posición van. Hay que leerse la descripción del puesto, en qué consiste la empresa… A veces les preguntas: «¿Qué sabes de la empresa?», y te dicen: «No sé nada, cuéntame tú». Tienes que conocer al menos adónde vas.

—Pero hay profesionales de las entrevistas de trabajo, ¿sabéis cuándo os están vendiendo humo?

—Hay gente que va con la mochila del síndrome del impostor, es decir, que vale más de lo que se vende; y luego todo lo contrario, gente que se vende fenomenal y que parece que ha hecho mucho más de lo que ha hecho en realidad. Después, hay gente que ha trabajado muy bien cómo hacer las entrevistas. Y nosotros tenemos que crear el mejor clima para que la persona se sienta cómoda, pero también evaluada. Como empresa tenemos que diseñar el proceso de selección no para quedarnos con el mejor candidato, sino con el candidato idóneo, el que realmente necesitamos. Todo el mundo quiere quedarse con el mejor candidato, pero a veces no necesitamos al mejor, sino al idóneo.

—¿Vais notando más candidatas femeninas para puestos tecnológicos?

—Nosotros en el departamento de tecnología estamos al 50 %, y en el jurídico, que suele estar muy masculinizado, también. A día de hoy, somos paritarios.

—Tú que atraes el talento, ¿qué hay que hacer para enamorar a un trabajador?

—Lo primero que tenemos que hacer es que el trabajador se sienta parte de la empresa, que tenga programas donde pueda participar, donde se le pueda reconocer. Que se sienta parte de la compañía, de la comunidad. Si no, seguramente la desvinculación sea mucho mayor. Lo primero sería hacer programas de participación y de reconocimiento. Y cuando escuchas al trabajador, ver qué solicita a nivel de formación, de flexibilidad y de conciliación, de salud y bienestar… Y a partir de ahí, ver qué medidas son tangibles. Que se sientan partícipes y reconocidos es el primer paso. Y para desenamorarlo, haz que se sienta un número y que lo perciba como tal. Que no tenga foros donde se le escuche, que no tengas encuestas de satisfacción o de clima, que la empresa no tenga en cuenta el mercado laboral ni lo que buscan sus empleados.

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