Nos quieren convencer de que la irrupción de la IA en nuestras vidas traerá grandes ventajas, sobre todo al optimizar el tiempo que habrá que dedicar a tareas repetitivas, y permitirá agilizar todos los procesos relacionados con la burocracia y las fases básicas del trabajo, desde resolver un problema de lindes hasta realizar la primera parte de la historia clínica de un paciente o comunicarle automáticamente a dónde debe dirigirse para continuar su atención —y seleccionar una cita para él en función de la premura requerida— si aparece un resultado anómalo en una analítica.
Yo me permito dudarlo. El problema es que somos humanos y, si nos sobra tiempo o tenemos que esforzarnos menos para resolver un problema, nuestra naturaleza busca vías para no tener que hacer nada más. Lo vemos a diario: expedientes perdidos en el limbo burocrático a pesar de aumentar los recursos destinados a resolverlos; o estudiantes que tienen poca carga lectiva y sin embargo, obtienen resultados malos en sus exámenes porque «no les da tiempo» a estudiar las materias, lo que ha llevado a una reducción del nivel de exigencia para lograr que la tasa de fracaso sea menor. Tarea vana, porque al cabo de poco tiempo se ajusta de nuevo el nivel de trabajo y procrastinación a la exigencia, y de nuevo aparecen los fracasos, que se tratan de paliar con las subsiguientes bajadas de nivel de exigencia (o aumento de los recursos, no sea que se monte una manifestación o una interpelación en el concello o el parlamento), y así sucesivamente.
Aunque nos parezca un signo de los tiempos, no lo es: dice un proverbio chino que si quieres que algo se haga, debes encargárselo a una persona ocupada. Entre nosotros, ¿quién no se admira de que el día de algunos parezca tener 35 horas? La explicación a esta conducta humana la formuló hace casi 70 años un antiguo funcionario británico, que se dedicó a trata de analizar la eficiencia de las organizaciones jerárquicas basándose en su experiencia. Este hombre, Cyril N. Parkinson, afirmó que «el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine». Esto es lo que se llama hoy en día ley de Parkinson. O sea, que el trabajo es como los gases: el mismo volumen puede comprimirse mucho o expandirse de manera casi indefinida. Lo que ocurre es que al expandirse reduce la eficiencia y fomenta la procrastinación. Para tratar de resolver el problema de la ineficiencia, según Parkinson, el sistema tiende, dado que los funcionarios se crean trabajo unos a otros, a aumentar el número de personas que trabajan en cada departamento, y, según sus cálculos, el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 % por año «independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse». También enunció otra ley fundamental, que dice que «los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos».
En las organizaciones jerárquicas, para intentar mejorar la eficiencia se emplea habitualmente un modelo dictado por el sentido común para gestionar el sistema de ascensos: se asume que un miembro competente en un nivel determinado también lo será en un nivel superior de la jerarquía, por lo que promover a dicho miembro al siguiente nivel parece una buena decisión, además de una forma de reconocerle méritos —casi siempre ligados a antigüedad—. El problema es que a veces el sentido común nos engaña. De hecho, la simple observación de que un nuevo puesto en la organización requiere habilidades (laborales, personales, de relación) diferentes para desempeñar eficazmente la nueva tarea ya sugiere que la competencia de una persona en el nuevo nivel puede no correlacionarse con la que tenía en el anterior. Esto fue formulado en el llamado principio de Peter —poco después que la ley de Parkinson— por un psicólogo canadiense, Laurence J. Peter, quien, analizando la ineficiencia de las organizaciones jerárquicas, concluyó que si se asciende cada vez al miembro más competente de cada nivel, podría producirse un proceso paradójico en el que los miembros competentes ascenderán en la jerarquía hasta que alcancen una posición en la que ya no serán competentes y, por lo tanto, no podrán ascender. De esa manera, toda persona que realiza bien su trabajo es promovida a puestos de mayor responsabilidad, hasta llegar a uno en que no es capaz siquiera de formular los objetivos de un trabajo, alcanzando así su máximo nivel de incompetencia. Lógicamente, en ese nivel se quedará estancado, haciendo que cada vez la organización sea más ineficiente. Como corolario de su famoso principio, Peter dedujo los dos siguientes: con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones; y el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
Para los que piensen que estas son cosas de anglosajones, baste saber que anticipándose medio siglo a Peter y un siglo después de que Larra escribieses su espléndido Vuelva usted mañana, uno de nuestros mayores filósofos, Ortega y Gasset, dio forma al siguiente aforismo: «Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes».