En cuatro meses, ha cambiado el consejo, reforzado la estructura de capital e impuesto un nuevo enfoque en el Banco Santander
18 ene 2015 . Actualizado a las 04:00 h.En menos de cuatro meses, Ana Botín ha cambiado casi todo lo importante en el Banco Santander: el consejo de administración es más joven e independiente; ha quitado muchísimo poder a históricos del banco, casi todos los principales ejecutivos son ahora colaboradores suyos directos de épocas anteriores; la estructura de capital ha sido muy reforzada a pesar de los mensajes de que no era necesario que mantenía la presidencia anterior; el dividendo es un tercio del que se pagaba hasta ahora tercera parte del anterior y no se abona mayoritariamente en «papelitos»... Todo esto, y más, en cuatro meses.
Tareas pendientes
¿Qué cambios le quedan? Puede que varios relevos entre los responsables de algunos de los diez países principales donde opera el Santander y un cambio radical de la cultura corporativa, que se irá introduciendo en muy corto plazo en todo lo que haga el banco, desde los mensajes de márketing hasta el diseño de servicios y productos, pasando por el trato y la remuneración de los empleados o el modo en que se establezca la relación del banco con los clientes: todo habrá de ser «simple, personal y justo». Es el mismo enfoque que ya ideó el equipo de confianza de Ana Botín durante sus 4 años al frente del banco en el Reino Unido, algunos de los cuales también compartían con ella la gestión durante su presidencia ejecutiva en Banesto, directivos como Víctor Matarranz, jefe de gabinete; Rami Aboukhair, desde el viernes segundo responsable de Santander España, o José María Nus, su director de riesgos tanto en Banesto como en el Reino Unido.
Objetivos
¿En qué países debe actuar? Analistas del sector apuntan a dos mercados fundamentales donde el Santander necesita un empujón y un rearme tanto del negocio como de la estrategia: Brasil y Estados Unidos. En Brasil, el parón económico y las incertidumbres generadas por la gestión gubernamental no ayudan, y el banco no acaba de ser uno de los grandes del sector, ante la pujanza de los locales Itaú, Banco do Brasil, Bradesco y Caixa Federal. En Estados Unidos sigue siendo uno de los muchos bancos de la costa este, sin presencia en todo el país. Tiene una valiosa pieza añadida, que es el muy rentable negocio de financiación al consumo de automóviles, pero en los próximos años no tiene posibilidad de crecer mediante compras de otros bancos, dado que la regulación americana, desde la crisis financiera, aún lo impide.
Formas y fórmulas
¿Cómo ha hecho estos cambios estructurales Ana Botín? Probablemente a ella no le gustaría reconocerlo, pero pareciéndose mucho a su padre, al que se refería como «mi predecesor» en actos públicos durante los primeros días de su presidencia, a la que accedió el 10 de septiembre pasado. Quizá porque el único modo de implantar nuevos modos en una entidad tan grande como el Santander sea hacerlo de golpe y sin dudar. Como lo hacía su padre. Sin un carácter extraordinariamente fuerte, Emilio Botín no podría haber hecho lo que hizo, que fue transformar un pequeño banco regional de España en el primer banco europeo y décimo del mundo por capitalización bursátil. Una multinacional de las pocas que tiene España, con un total de 107 millones de clientes, 190.000 empleados, 15.000 oficinas y posiciones de liderazgo financiero en diez países de Europa y América.