El loro del vecino de Maruja
OPINIÓN
Cuando voy a visitar a Maruja (mi cuidadora de toda la vida) en su casa de Taragoña, siempre hay un momento divertido con el loro de Manolo, su vecino. Ha conseguido imitar a la perfección la voz de su dueño hasta el punto de que, cuando no está en casa y llaman a la puerta, responde «¡Xa vou!» y deja a los desconcertados visitantes esperando un buen rato a Manolo. Piropea a los sorprendidos transeúntes e, incluso, aconseja a Maruja que se meta en casa cuando hace frío.
Tan gracioso como inquietante, es un símbolo perfecto de lo que algunos comités de dirección y consejos de administración todavía representan: aparentan estar presentes, incluso dan respuestas que suenan bien, pero en realidad no actúan. No se mueven. «Ya voy», pero no llegan.
Un informe reciente del Financial Times plantea una reflexión directa: ¿estamos en plena reinvención de los consejos de administración o seguimos atrapados en el pasado? La respuesta es un sí a medias. Sí, hay cambios. Sí, hay conciencia de que el mundo ha cambiado. Pero aún queda mucho por hacer.
Ya no basta con supervisar. Se espera liderazgo, anticipación, mentalidad estratégica y, sobre todo, una comprensión más profunda del negocio y del entorno; hasta un 77 % opina que deberían dedicar más tiempo a hablar de innovación y crecimiento estratégico. Dicho de otro modo: hay hambre de acción, pero todavía demasiados loros repitiendo lo de siempre.
El cambio de agenda ha sido acelerado por la disrupción tecnológica, la presión regulatoria y los cambios estratégicos. Se espera del consejo que no solo supervise, sino que aporte visión. El problema es que muchos no han sido diseñados para eso. Ni por composición, ni por procesos, ni por cultura.
¿Cómo podemos avanzar?
Hay que cambiar la forma de evaluar a los consejeros. Más de la mitad de los encuestados cree que, en los próximos dos años, aumentará el foco en el rendimiento individual. Ya no valdrá con «estar». Habrá que justificar qué aportas.
Es necesario elevar la calidad del pensamiento colectivo. En los consejos, tan importante como quién está es cómo se piensa en común. Fomentar un diálogo abierto, con preguntas difíciles y perspectivas diversas, permite activar una inteligencia colectiva más estratégica y orientada al futuro.
Toca aprender cosas nuevas. Especialmente en tecnologías digitales, modelos laborales emergentes, ciberseguridad, sostenibilidad y riesgos geopolíticos. No basta con contar con un experto externo. Hay que elevar el nivel del consejo entero.
Y hay que oxigenarse. Dar voz, periódicamente, a especialistas de sectores distintos, modelos diferentes, visiones disruptivas… Escuchar desde otros ángulos.
En definitiva, el reinado del consenso cómodo ha llegado a su fin y hay que abrir la puerta a que el consejo sea un lugar donde se hagan preguntas incómodas como: «¿Qué no sabemos que deberíamos saber?», «¿a quién no estamos escuchando?». Porque lo peor que puede pasarle a una organización no es equivocarse. Es repetir lo de siempre cuando el mundo ha cambiado. Y en los consejos, como en la vida, lo que no evoluciona… se estanca.