El grupo, con 144.000 empleados de 171 países, apuesta su futuro a la integración de la venta «online» con la tienda física
30 nov 2021 . Actualizado a las 20:02 h.Como las grandes historias de éxito empresarial, la de Inditex nació en un garaje. El taller de batas que Amancio Ortega, su primera mujer, Rosalía Mera, su hermano Antonio y su cuñada Primitiva montaron en casa de estos últimos pasó enseguida a un bajo en la coruñesa calle San Rosendo y después a otro en la calle Noia. Fue en 1963 cuando el matrimonio Ortega-Mera fundaba Confecciones Goa, el germen del gigante textil que hoy conocemos.
En solo diez años, la plantilla superaba ya el medio millar de personas y, en 1975, tras doce años dedicados a la fabricación de ropa, abría en A Coruña la primera tienda de Zara. Diez años después, ya establecida en el polígono de Sabón (Arteixo) con varias fábricas y un centro logístico, nacía Inditex, el paraguas que ha ido articulando el crecimiento del grupo.
Un crecimiento que se inició en los ochenta con su expansión por España y se afianzó con el salto al exterior a finales de esa década (la primera tienda en el extranjero, en Oporto, abrió en 1988). Hoy, la multinacional cuenta con más de 6.650 tiendas en 96 países (aunque vende en 216 mercados gracias a las tiendas online), y ha creado un universo más allá de Zara, con siete cadenas más que le han permitido diversificar su clientela y abrirse a nuevos segmentos de negocio: Massimo Dutti, Pull & Bear (1991), Bershka (1998), Stradivarius (1999), Oysho (2001), Zara Home (2003) y Uterqüe (2008).
El gigante textil es una Babel moderna, en la que al cierre del año pasado trabajaban más de 144.000 personas de 171 nacionalidades diferentes. Una plantilla diversa, en la que las mujeres son mayoría (el 76 % de la plantilla) y concentrada en las tiendas (que dan empleo al 86 % del personal, frente al 7 % de los servicios centrales, el 6 % de la logística y el 1 % en las fábricas). De los 60 países en los que el grupo tiene empleados, España, con más de 40.200 (el 91 % indefinidos), es el país con la plantilla más numerosa, frente a los dos únicos trabajadores en Pakistán.
Aunque desde hace tiempo España ya no es su mercado principal (apenas factura uno de cada siete euros, un 14,6 %, en el país), Inditex es una empresa sistémica para la economía nacional. No solo por su nivel de actividad y empleo, sino también por su contribución fiscal, que superó los 1.200 millones de euros en el año de la pandemia. De esa cifra, 620 millones corresponden al pago de impuestos propios (principalmente, sociedades) por parte del grupo y otros 581, los que recauda, pero que abonan sus clientes o sus empleados. En todo el mundo, la aportación tributaria de la multinacional roza los 4.700 millones.
Salida a bolsa y digitalización
En la historia de Inditex hay dos puntos de inflexión que explican el éxito de la compañía. El primero, la salida a bolsa en mayo del 2001, capitaneada por un equipo directivo que entonces dirigía José María Castellano y que evidenció el reconocimiento de los inversores a un modelo de gestión desconocido hasta entonces en la industria textil. No solo es que las peticiones de títulos superaran en hasta 26 veces la oferta, o que la acción se disparase más de un 22 % en su primer día en el parqué, sino que desde entonces se ha revalorizado un 900 %. Los 2,94 euros que se pagaron el día que comenzaron a cotizar (que, en realidad, es una quinta parte de la acción original, pues en el 2014 se hizo un desdoblamiento que dividió cada título en cinco) se han multiplicado por diez, ya que este lunes, antes de conocerse la remodelación de la cúpula, dieron un último cambio en los 29,67.
Si la salida a bolsa supuso el salto de la empresa a una nueva dimensión, la digitalización ha cambiado para siempre su forma de operar en el mercado. De hecho, Zara llegó tarde al negocio online. La tienda virtual de la enseña principal del grupo se estrenó en el 2010, tres años más tarde que la de Zara Home y cuando sus principales competidores ya operaban por Internet. Pero, de nuevo, el grupo gallego, ya con Pablo Isla al frente, hizo una apuesta diferencial que le permitió afianzar su liderazgo mundial en el negocio de la moda. No se trataba de abrir una tienda online como quien abre un punto de venta en cualquier capital del mundo, sino de crear un nuevo ecosistema comercial que integrase el comercio electrónico con la tienda física, un modelo que ha ido perfeccionando en los últimos años y que le ha permitido aprovechar la ventaja competitiva que le otorga su extensa red de establecimientos. Tiendas que se emplean como un showroom donde el cliente puede tocar y probarse las prendas, reduciendo el riesgo de devolución, y como un punto para preparar y recoger los pedidos online, que fueron su red de resistencia en el año de la pandemia, en el que un tercio de la facturación llegó por Internet.
