La incertidumbre constante a la que los ejecutivos estamos sometidos ha dificultado la toma de decisiones y reducido las expectativas de crecimiento, especialmente en empresas no tecnológicas. En consecuencia, ha disminuido de forma progresiva «la esperanza de vida» de directivos y las empresas están sometidas a constantes cambios de rumbo. El tiempo medio de posesión del cargo de consejero delegado en las grandes empresas americanas se ha reducido a 4,8 años.
El foco del consejo y de los comités ejecutivos ha de cambiar y han de balancearse el tiempo y los recursos dedicados al corto y al largo plazo. Este cambio, que debe estar liderado por el presidente del consejo y el consejero, es un reto para las empresas familiares. En ellas, la innovación y la explotación de nuevos negocios quedan condicionadas por tres factores: la aversión al riesgo, la preservación del patrimonio, el legado y la necesidad de control del negocio. Para llevarlos adelante se requiere inversión, mentalidad de exploración, experimentación y tolerancia al fracaso, sin embargo, es muy habitual perseguir la estabilidad financiera. En segundo lugar, esta tipología de empresas tiene acceso limitado al talento y a los recursos, mientras que las multinacionales son capaces de atraer el mejor talento a través de remuneraciones atractivas y proyectos ilusionantes. Estas además son capaces de captar fondos suficientes para financiar proyectos a gran escala. Y, en tercer lugar, la cultura conservadora de las empresas familiares, que hace que se pierdan oportunidades al no cuajar los proyectos exponenciales por falta de apoyo. La falta de competencia y confrontación interna de ideas lleva a decisiones subóptimas, aunque también es cierto que la cultura genera estabilidad y mejoras en el negocio. Esta mentalidad ha garantizado la subsistencia de muchas empresas en los últimos 20 años, la gran cuestión es saber si esta forma de hacer será suficiente en tiempos venideros que se presentan cambiantes tanto en la forma como en el fondo.