El salto a bolsa o la internacionalización del negocio son momentos en los que las firmas ligadas a sagas buscan líderes fuera de sus apellidos, pero sin perder las esencias
26 oct 2025 . Actualizado a las 05:00 h.La empresa familiar tiene un peso en España que es innegable. Representan casi el 90 % del tejido empresarial del país, crea el 67 % de todo el empleo que no está en manos públicas y es responsables de más del 57 % del Producto Interior Bruto (PIB) generado por el sector privado, según los datos que maneja el Instituto de la Empresa Familiar.
Pese a esa pujanza, muchas de estas organizaciones se enfrentan a importantes dificultades cuando llega la hora de profesionalizar sus estructuras de liderazgo para competir en una economía cada vez más global y competitiva sin por ello perder su esencia fundacional. Unas dificultades que quedan patentes en la tercera parte del informe Las empresas familiares: una historia humana que ha publicado, enfocado en el reclutamiento, la firma Amrop, especializada en la búsqueda de ejecutivos y en la consultoría de liderazgo.
Según este estudio, las empresas familiares tienen una cultura profundamente arraigada y un estilo de toma de decisiones muy propio, donde el vínculo emocional, la visión de largo plazo y la discreción son valores esenciales. Una forma de entender su actividad que plantea importantes oportunidades, pero también retos específicos a la hora de atraer perfiles externos para posiciones clave, especialmente cuando la sucesión del líder de la firma coincide con momentos de expansión, reestructuración interna o salida a bolsa.
En el Estado español, muchas compañías ligadas a apellidos o sagas familiares están ya en su segunda o tercera generación y han alcanzado una notable solidez cuando los hijos o los nietos del fundador han tomado las riendas del proyecto. Hay ejemplos operando en sectores estratégicos como la energía, la alimentación, la distribución o los servicios industriales. «Sin embargo, vemos cada vez más la necesidad de acompañar a estas empresas en un proceso de reflexión estratégica sobre qué tipo de liderazgo necesitan para su siguiente etapa. No siempre se trata de cubrir una vacante, sino de redefinir estructuras y preparar la transición con sensibilidad y rigor», señala Óscar García-Velasco, socio director de Amrop en España.
El proceso de selección de un directivo en una firma familiar no puede abordarse con los mismos parámetros que en una multinacional cotizada, ya que el peso de la cultura empresarial, de la historia, es tanto o más importante que las competencias técnicas del candidato. «Los propietarios quieren asegurarse de que el legado está en buenas manos, que el nuevo líder comparte sus valores y sabe navegar con inteligencia emocional en un entorno con múltiples sensibilidades», añade García-Velasco.
Esta necesidad de reclutar directivos fuera de la familia es crucial en momentos importantes como el salto a bolsa, la internacionalización del negocio o la digitalización de las operaciones. Hitos en los que no se buscan revolucionarios, sino agentes de evolución que respeten la historia de la empresa mientras la proyectan hacia el futuro. De ahí que el candidato ideal sea aquel que conjugue experiencia internacional con cualidades emocionales. Porque el legado importa.