Eduardo Jáuregui, experto en bienestar laboral: «Lo que piden hoy las empresas son las habilidades que los niños desarrollan cuando juegan»

Esta generación de niños, la del lado más desarrollado del mundo, es una de las que menos han jugado y juegan libres de la historia. Y eso choca con la realidad laboral que se dibuja, que pide no tanto titulaciones ni currículos como habilidades blandas y competencias que no se aprenden sentado ni al dictado. La capacidad de adaptación es una de ellas. «Se habla mucho de los móviles en relación con la infancia y la adolescencia, pero no de que les robamos a los niños la posibilidad de jugar. Y es una crueldad, los resultados los estamos viendo: adolescentes frágiles, con crecientes problemas de salud mental y dificultades para comunicarse», advierte el psicólogo Eduardo Jáuregui, autor de ¡Dale al Play!, donde comparte herramientas y modelos que existen para innovar, y su propia experiencia de 999 fracasos antes del éxito. El director de la escuela de Mindfulness ModoSer, es cofundador de la consultora de formación Humor Positivo y colaborador de TeamLabs, «un laboratorio de aprendizaje radical... Pero no porque sean una gente peligrosa, sino en el sentido de que van a la raíz del aprendizaje».

—¿Qué idea tenemos de qué es aprender? ¿Necesitamos revisarla, actualizarla?

—La idea que, generalmente, tenemos de qué es aprender es que te sientas y alguien te cuenta algo, pero la forma natural de aprender es como lo hacen los niños y las niñas, probando, experimentando, equivocándose, cayéndose y levantándose. TeamLabs va a eso, a ese tipo de aprendizaje que es la forma natural de aprender, de la que tenemos escasas oportunidades. Hasta que de pronto llegas a un trabajo, te piden hacer cosas y tienes que meterte en líos... TeamLabs surgió sobre todo para cubrir esa falta en innovación.

—Tener actitud de aprender no siempre está bien visto. ¿Por qué, cómo se puede lidiar con las mentalidades más rígidas?

—Cualquier innovación, por su naturaleza, va en contra de lo establecido. Es normal que en cualquier organización en la que hay un modelo establecido haya resistencias al cambio. A nivel individual, solemos tener resistencia a cambiar cualquier cosa. Tenemos nuestras rutinas y estamos encasillados en la propia forma de ser, en la agenda del día a día, pero luego la realidad nunca se corresponde con eso. Tú puedes tener la agenda hecha o la empresa con todos sus reglamentos y procesos, pero llega una pandemia, Trump con los aranceles o cualquier imprevisto... y eso que estaba previsto salta por los aires. La capacidad de innovar o de ajustarse a esa realidad cambiante e incierta es esencial. Por más que nos resistamos, todos vamos a tener que utilizarla. Cuando se trata de hacer algo nuevo en una empresa se suele contratar a asesores externos, gente de fuera que les ayude a ver y hacer las cosas de otra manera. Desde dentro es muy difícil cambiar... No imposible.

—Tú tienes experiencia como facilitador del cambio. ¿Cómo separamos el grano de la paja en liderazgo?, ¿qué debe tener un jefe para ser líder?

—Yo creo que el liderazgo empieza por el autoliderazgo. Hace falta escuchar el consejo que daban las pitonisas de la antigua Grecia: empieza por conocerte a ti mismo. Muchas veces tenemos la idea de que hay que hacer, estudiar, esforzarse, llegar a la meta. Y lo que hacemos mucho es no prestar atención. Lo primero en cualquier líder es escucharse. Yo soy profesor de mindfulness, que tiene que ver con esto. Hay que prestar atención, escucharse por dentro y hacia fuera. Un jefe va a poder inspirar si conecta con las personas con las que trabaja. Tiene que saber quiénes son, cuáles son sus intereses, sus talentos y debilidades, su recorrido de aprendizaje y escuchar al entorno, saber qué esta pasando en tu mundo y cómo tu organización o el proyecto que estás haciendo se puede adaptar a eso. Tú puedes tener miles de ideas, pero tener ideas no te va a servir de nada si no prestas atención y no das respuestas a problemas reales que están ahí. Esto significa que tienes que escuchar, preguntar, explorar y hacer pruebas.

—Una de las cosas que más molestan de un jefe es que no preste atención. ¿Cómo ves tú esa falta de atención?

—Estamos esperando que llegue el fin del mundo... ¡y creo que ya estamos en el apocalipsis zombi! La gente no presta atención a nada, por eso necesitamos profesores de mindfulness... Yo tenía un jefe que seguía mirando su ordenador y respondiendo e-mails mientras yo le contaba algo. Me decía que él sabía hacer multitasking, pero el multitarea es mentira. Todos los psicólogos sabemos perfectamente que el cerebro solo puede prestar atención a una cosa, no a dos a la vez. Un jefe que no te presta atención es un jefe al que no le importas. Donde pones tu atención pones tu cariño. ¿Cariño en la empresa? Sí, claro, porque a las personas lo que más nos importa es que nos presten atención. Si le hablas a un jefe o a un compañero y no te presta atención, se crea hostilidad. El estilo zombi se basa en el terror, sobre la idea de unas relaciones de «te utilizo solo para conseguir un resultado». Esto es lo que está siendo, pero tiene consecuencias, tanto para las personas que trabajan en una empresa como, al final, para la cuenta de resultados. Hay un drama con lo que llaman engagement. Compromiso, ganas de remar a favor. Según las estadísticas, en España solamente uno de cada diez trabajadores está implicado en lo que hace.

«La necesidad de crear espacios psicológicamente seguros dentro de la empresa choca con un modelo competitivo, de lucha de zombis»

—¿En qué empresas concretas piensas que sucede lo contrario a eso?

—Conozco muchas empresas donde la gente está a gusto, TeamLabs es una de ellas. Han trabajado por crear un entorno agradable para trabajar. Conozco muchas empresas donde esto se lo toman en serio. Este año he estado en tres congresos de empresas saludables, donde se cuida que el entorno sea agradable para los trabajadores. Pero hay una paradoja en esto, porque esa necesidad de crear espacios psicológicamente seguros dentro de la empresa choca con un modelo competitivo, de lucha de zombis. Dentro de esa lucha por la supervivencia hay líderes que intentan crear refugios donde la gente puede estar a gusto, donde no se la critica por cualquier idea que diga. Una empresa que se suele citar es Google, que quiso crear un entorno seguro para trabajar. No por capricho, sino porque ha comprobado que funciona. Imagina cuando alguien propuso la marciana idea de hacer los mapas, y alguien dijo: «Aún sería más bonito si pudiéramos ver las calles mientras recorremos el mapa». ¡Alguien tendría que fotografiar todas las calles! Hoy eso de Google Maps parece normal, pero fue un disparate.

—¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento?

—Lo que vieron en Google cuando investigaron fue que lo más importante era la variable psicológica, que es crear ese entorno en el que te sientes seguro, a gusto, para decir tus ideas aunque sean extrañas o críticas, porque sabes que no te van a castigar o humillar por ello. Amy Edmondson, catedrática de la Escuela de Negocios de Harvard, lleva años investigando esta variable fundamental.

—¿Ahora lo que prima para conseguir empleo son las habilidades blandas?

—Habilidades como la creatividad, habilidad en la comunicación, adaptabilidad o cooperación, y fíjate que son habilidades que se desarrollan de forma natural cuando los niños juegan. Si pones a un grupo de niños a jugar durante años se vuelven gente colaboradora, empática, con gran capacidad de negociación. Está demostrado, tanto en las sociedades nómadas, donde los niños son como estoicos o monjes zen. Tienen una gran capacidad de soportar el dolor y la incomodidad. Y esto sucede en modelos educativos más libres que el nuestro, donde los niños tienen mucho tiempo para jugar, como el finlandés. Las empresas hoy quieren gente que sepa adaptarse, creativa, cooperativa... Pero tiene desde pequeños a los niños sentados en una silla todo el día. ¿Cómo queremos que sean creativos? Solo se aprende haciendo. Por ahí va ¡Dale al Play! Hazlo, no lo pienses más, equivócate, vuelves a probar y reflexionas. Siempre hay que dedicar tiempo. A cualquier talento que tengas hay que echarle horas, la disciplina es clave.

—¿Sin conflictos no hay equipo?

—No se puede vender la innovación como algo idílico. Los que nos hemos dedicado a esto sabemos que es difícil, que vamos a fracasar, que hay que pelear. Todos somos de su padre y de su madre, distintos, de ahí el conflicto. Y todos tenemos momentos. Los momentos de roce son naturales, es importante que esto se sepa, que la cosa no va como la seda. Los conflictos en el equipo surgen, hay que debatir y dialogar, estar dispuesto a escuchar y negociar. Incluso el de dejar a alguien fuera de un proyecto, hay divorcios también, porque no todo es fácil ni bonito. A veces hay que divorciarse, esa puede ser una buena decisión en el plano sentimental como en el de una organización. La vida es cambio.

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