Salvador Ribas: «La barrera cultural que más choca a un empresario español es el nepotismo»

Un empresario puede ser un brillante gestor de personas en España, y que su forma de dirigir sea totalmente ineficaz en Alemania. Lo mismo ocurre en Latinoamérica, aún hablando el mismo idioma, la forma de entender el mundo es distinta. Lo sabe bien Salvador Ribas Mas, que durante veinte años trabajó por todo el mundo y tropezó con esas barreras culturales que, a pesar de su amplia formación, nadie le había enseñado. Por eso, ahora trabaja como formador intercultural y ha escrito el libro Directivos sin fronteras, editado por Libros de Cabecera, que viene a ser un traductor de valores y maneras de actuar de 119 países y que puede resultar útil a todo aquel interesado en expandir su negocio.

—¿Pueden las barreras culturales hacer perder oportunidades de negocio?

—Hay algunas que se quedan en mera anécdota, en Kenia una amiga me insistió en que me dejara barba para parecer más mayor. Pero otras veces tienen consecuencias catastróficas: Dolce y Gabbana perdió millones por un anuncio inadecuado, y yo también lo viví en primera persona: con 29 años acepté el encargo de gestionar la construcción de un hospital en Kenia que tenía que estar operativo en seis meses. No pude cumplir los plazos porque no confié en ninguno de los representantes de las cinco empresas licitadoras, todos insistían en indicarme quiénes eran sus familiares y amigos. Fue uno de los primeros errores realmente graves que cometí en mi carrera profesional a causa de un choque cultural.

—¿Qué barrera cultural es la que más choca a un español?

—Creo que la que más cuesta entender es el nepotismo; en varios países sentí esa presión de mis compañeros para que contratara a sus familiares; para ellos no es corrupción, sino una muestra de lealtad. Si al empresario le explican eso, podrá entender cuál es el razonamiento de la otra parte, aunque sea difícil aceptarlo. En el lado opuesto están países como Estados Unidos, Reino Unido o Países Bajos, donde como norma nunca se contrata al familiar de un empleado.

—¿En qué países debe prestar más atención un español que quiere expandir su empresa?

—Cuando un empresario español va a un país exótico suele estar en guardia porque sabe que va a encontrar diferencias; pero cuando negocia en países cercanos como Francia, o incluso Portugal, baja la guardia porque los siente como sus hermanos. Pero hay muchas diferencias, sobre todo en la forma de gestionar equipos humanos.

—¿Me puede dar algún ejemplo?

—En países como Estados Unidos, un líder eficaz debe dar autonomía a sus equipos y exigir resultados; mientras que en países como Francia, debe dar dirección constantemente a los miembros de su equipo e inspeccionar de cerca las tareas que estos llevan a cabo.

—¿La globalización no ha eliminado algunas de estas barreras?

—En los años ochenta se auguró la completa desaparición de las diferencias culturales, incluso se acuñó el término de «aldea global». Pero cuarenta años después se ha demostrado que la confluencia es a nivel superficial: en la manera de vestir o de hablar.... Pero los valores, que son los que nos llevan a tomar una u otra decisión, permanecen.

—¿Son conscientes los directivos de esta labor paralela de qué deben hacer si quieren introducir su negocio en otro país?

—Sinceramente, creo que no mucho. Hacer negocios a nivel internacional es abrumador; aparecen barreras lingüísticas, aduaneras, políticas medioambientales.... La barrera cultural no les parece prioritario y muchos dan por sentado que, si su estilo de liderazgo funciona bien en su país, pueden replicarlo en todo el mundo. Pero la realidad demuestra que el éxito es dispar en cada parte del mundo. Es necesario traducir estas prácticas al contexto cultural de cada lugar y ante la persona de cualquier nacionalidad con la que queramos trabajar. Es un asunto que está a la orden del día en países del norte de Europa o en Estados Unidos.

—¿Es delicado entonces implementar una forma de trabajar de un país a otro?

—Te respondo con otro ejemplo: como la gestión por objetivos funciona muy bien en EE.UU., se ha deducido que es una técnica de gestión infalible y universal, pero implica cierta negociación entre líder y empleado y cierto grado de autonomía que en España no solemos tener.

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